O co chodzi z tymi modelami biznesowymi kancelarii?

11.09.2015 autor: Ryszard Sowiński

 

Dość często słyszymy w ostatnich latach o kryzysie tradycyjnego modelu biznesowego kancelarii prawniczych. Słyszymy także o konieczności poszukiwania nowych modeli, które pozwolą w lepszy sposób konkurować oraz zaspokajać potrzeby Klientów.

Chciałbym w tym wpisie wyjaśnić pojęcie modelu biznesowego oraz pokazać na kilku przykładach, jak zmiany w modelu biznesowym kancelarii mogą istotnie zmienić jej pozycję konkurencyjną.

Definicja? Proszę bardzo: model biznesowy to sposób, w jaki kancelaria tworzy wartość dla klientów, właścicieli i interesariuszy (np. pracowników).

Najpierw przykład spoza naszej branży. Od paru lat istnieje możliwość korzystania z usług serwisu muzycznego Spotify. Spotify to szwedzka firma, która umożliwia użytkownikom Internetu słuchanie i dzielenie się muzyką. W zasobach serwisu znajduje się na dzień dzisiejszy ponad 20 milionów utworów muzycznych. Kiedy dołączyłem do grona jego użytkowników, z radością natrafiłem na wykonawców, płyty i utwory, które przez lata kształtowały mój gust muzyczny, a których od lat już nie słuchałem. Polecam wszystkim melomanom. Cóż jest niezwykłego w Spotify? Elementem, który radykalnie odróżnia usługi tej firmy od konkurencji jest to, że użytkownicy nie „kupują” plików mp3 tylko płacą co miesiąc 20 zł. za możliwość słuchania muzyki on-line (tak tak wiem, chodzi o licencje, pola użytkowania itd. darujmy sobie jednak tutaj rozważania o kwalifikacji prawnej).

Spotify osiągnęło światowy sukces w ten sposób, że zmieniło kilka elementów modelu biznesowego (sposób użytkowania muzyki, polityka cenowa, podział zysków pomiędzy twórców) tworząc unikalną wartość zarówno dla osób słuchających muzykę jak i jej autorów. Spotify robi niby to samo co konkurencja – pośredniczy pomiędzy twórcą a odbiorcą. Robi to jednak w inny sposób niż konkurencja, stosuje odmienny model biznesowy i… osiąga sukces.

Misja biznesu prawniczego polega na zabezpieczaniu interesów klientów, rozwiązywaniu sporów, minimalizowaniu ryzyka czy też wsparcia przy prawidłowym stosowaniu przepisów prawa. Model biznesowy natomiast wskazuje sposób, w jaki ta misja jest realizowana. Na model biznesowy składają się dziesiątki elementów, które Alexander Osterwalder grupuje w 9 kategorii, w tym między innymi:

  • segmenty klientów – (np. klient indywidualny, biznesowy, branżowy),
  • sposób budowania relacji – (np. relacje osobiste, opiekun klienta, obsługa zautomatyzowana),
  • kluczowi partnerzy – (np. partnerstwo biznesowe z firmą księgową, bankiem, firmą ubezpieczeniową),
  • kluczowe zasoby –  (np. specyficzne kompetencje pracowników, oprogramowanie wspierające zarządzanie),
  • strumienie przychodów – (np. generowanych w oparciu o premie od sukcesu, płatności smsowe czy składki ubezpieczeniowe).

W ramach tych i innych kategorii (typologia Osterwaldera nie jest ani nowa ani wyczerpująca a dodatkowo tutaj pokazuję tylko jej wybrane elementy) pojawiają się dziesiątki a nawet setki elementów modelu biznesowego. Czasami zmiana jedynie jednego z nich może spowodować istotną zmianę w wartości generowanej dla Klienta.

Spójrzmy na kilka przykładów testowania nowych modeli biznesowych w naszym, prawniczym biznesie:

  • kancelaria obsługująca pierwotnie Alior Bank, stała się partnerem biznesowym tego banku. Dzięki współpracy Alior Bank  zwiększył swoją atrakcyjność dla swoich klientów natomiast kancelaria uzyskała dostęp do zupełnie nowego rynku,
  • polski SerwisPrawa.pl zaproponował klientom zautomatyzowaną pomoc prawną umożliwiając im pobieranie wzorów dokumentów po opłaceniu ich smsem,
  • DZP postanowił wesprzeć aptekarzy poprzez stworzenie serwisu aptekarskiego, na którym (w ramach miesięcznego abonamentu) aptekarze znajdują porady i wzory dokumentów dotyczących ich działalności,
  • brytyjska sieć kancelarii Quality Solicitors oparła swój rozwój o model biznesowy franczyzy. Dzięki inwestycjom funduszu inwestycyjnego (10 mln funtów) zaprojektowano i zbudowano markę kancelarii klientów indywidualnych (pisałem o tym tutaj),
  • amerykańska kancelaria Axiom Law postanowiła zaoferować zdalną pracę doświadczonym prawnikom, którzy opuścili duże firmy prawnicze i pragną pogodzić pracę zawodową z życiem osobistym. Axiom uzyskał dostęp do doświadczonych specjalistów, którzy sami decydują jakie mają być ich obciążenia (innowacyjnych elementów w modelu Axiom jest więcej),
  • poznańska kancelaria postanowiła określić swojego klienta poprzez kryterium branży, w której działa. Konsekwentne działania marketingowe doprowadziły do zbudowania silnej marki w środowisku samorządowców,
  • katowicka kancelaria  adwokacka postanowiła zawęzić pole specjalizacji do spraw karnych gospodarczych, kierując ofertę do kancelarii radcowskich, poszukujących ochrony prawnokarnej dla swoich biznesowych klientów.

To tyle, jeżeli chodzi o przykłady eksperymentowania z modelami  biznesowymi kancelarii prawniczych – testowanych modeli jest znacznie więcej. Wśród różnych pomysłów na biznes prawniczy możemy dostrzec takie, które powtarzają się
w większej ilości kancelarii. Mamy grupę kancelarii wyspecjalizowanych branżowo oraz grupę kancelarii ze specjalizacją merytoryczną, znajdziemy grupę kancelarii wyspecjalizowanych w obsłudze klientów zagranicznych z określonej grupy językowej, kancelarie B2B i B2C, wirtualne firmy prawnicze itd.

Obserwuję w ostatnich latach liczne przykłady modyfikacji modeli biznesowych kancelarii prawniczych. Dlaczego Partnerzy szukają nowych sposobów tworzenia wartości biznesowej dla Klienta? Dlatego że spowolnienie gospodarcze, łatwy dostęp do wiedzy prawniczej i rosnąca konkurencja wystawiły na ciężką próbę model dotychczasowy. 

A czy Państwo myślą o innowacjach w swoim modelu biznesowym? Czy dotychczasowy model się sprawdza?

O autorze

Ryszard Sowiński

Autor pierwszego w Polsce bloga o zarządzaniu kancelariami i marketingu usług prawniczych NowoczesnaKancelaria.pl, prowadzonego nieprzerwanie od 6 lat. Doradca biznesowy kancelarii prawnych i podatkowych w dziedzinie strategii, marketingu i zarządzania, związany z branżą usług prawniczych od ponad 15 lat, menedżer, prawnik, doradca podatkowy (nie wykonuje zawodu).
Zobacz więcej postów >

Czytaj także