Zorganizuj kancelarię wokół procesów

03.09.2014 autor: Tomasz Sęk i Ryszard Sowiński

 

W obliczu zachodzących na rynku usług prawniczych zmian, kancelarie muszą działać sprawniej niż kiedykolwiek. Właściciele kancelarii muszą jednocześnie dbać o sprzedaż, jakość, dochowanie coraz krótszych terminów, zarządzać przepływem pracy pomiędzy pracownikami, zapewnić utrzymanie odpowiednich zdolności produkcyjnych, optymalizować koszty.

Umiejętność szybkiej i efektywnej wymiany informacji i dokumentów, oraz właściwego delegowania zadań pomiędzy osobami w organizacji jest dzisiaj wymagana do osiągnięcia sukcesu i zapewnienia właściwego rozwoju kancelarii.

Kancelaria przypomina pod wieloma względami przedsiębiorstwo produkcyjne, w którym przebiega szereg złożonych i powiązanych ze sobą procesów. Kiedy jeden z nich przebiega nieefektywnie – cierpi cała organizacja zgodnie z zasadą, że „łańcuch jest tak wytrzymały jak jego najsłabsze ogniwo”.

Do przykładowych problemów organizacyjnych, z którymi można spotkać się wewnątrz kancelarii należą:

  1. nieefektywne zarządzanie obiegiem dokumentów (przez co np. prawnicy nie docierają do już wytworzonych dokumentów i wykonują podwójną pracę),
  2. brak procedur w zakresie delegowania zadań (co skutkuje np. wykonywaniem prostych czynności przez bardziej doświadczonych prawników czy też przeciążeniem ich pracą),
  3. brak procedur w zakresie obsługi klienta (efektem będą niewykorzystane szanse sprzedażowe i utracone kontakty),
  4. brak procedur w zakresie prowadzenia promocji i sprzedaży usług (czego efektem będzie niezadowalający poziom wzrostu dochodów kancelarii i jej rozpoznawalności na rynku),
  5. brak procedur w zarządzaniu relacjami z klientami (objawia się to np. brakiem wiedzy na temat planów rozwojowych klienta, brakiem wiedzy o poziomie satysfakcji klienta ze świadczonych usług),
  6. brak procedur w zakresie ofertowania i podpisywania umów (czego skutkiem będzie nadmierne zaangażowanie partnera w czynności administracyjne i formalności).

W jaki sposób zorganizować kancelarię, by spełnić wymagania klientów i uniknąć problemów wymienionych powyżej? Rozwiązaniem jest zorganizowanie kancelarii wokół procesów biznesowych.

Pojęcie to nie jest wśród prawników zbyt popularne, mimo faktu, że w każdej kancelarii, nawet jednoosobowej, wykonuje się czynności, które są częścią takich procesów. Najbliższym znaczeniowo pojęciem używanym przez prawników jest słowo „procedura”, choć metodyka zarządzania procesami biznesowymi jest zupełnie inna niż metodyka opisywania procedur.

Czym jest proces biznesowy?

To określona sekwencja działań, których celem jest osiągnięcie oczekiwanego efektu przy wykorzystaniu istniejących zasobów  – to logiczny ciąg powtarzalnych czynności, które prowadzą do realizacji usługi lub wytworzenia produktu. Każdy proces powinien mieć jasno zdefiniowane granice, swój początek i koniec, składać się z uporządkowanych działań przypisanych do aktorów – uczestników procesu, powinien być też osadzony w strukturze organizacyjnej kancelarii, a także posiadać właściciela – menadżera odpowiedzialnego za jego kształt, funkcjonowanie i ciągłe doskonalenie.

Przykładem procesu biznesowego w kancelarii jest proces obsługi klienta, w którym możemy wyróżnić 5 etapów:

  1. Inicjacja
  2. Planowanie działań
  3. Realizacja usługi
  4. Prezentacja efektów
  5. Rozliczenie

W każdym etapie udział biorą różni pracownicy kancelarii. W fazie inicjacji i planowania największa będzie rola partnerów, którzy wysłuchają klienta, przyjmą zlecenie i podpiszą umowę, a następnie wprowadzą prawników w kontekst danego zlecenia i wydelegują zadania. Już w tym miejscu widać, że etap inicjacji można zoptymalizować choćby w ten sposób, aby zawsze w spotkaniu, wideo lub telekonferencji klienta z partnerem uczestniczył prawnik, który będzie dalej odpowiedzialny za zlecenie. Umowę natomiast może przygotować młodszy prawnik, działając pod kierownictwem starszego kolegi. W ten sposób optymalizuje się czas pracy partnera kancelarii. Myślenie procesowe polega właśnie na dekompozycji procesu na drobne fragmenty i ciągłym poszukiwaniu sposobów na jego usprawnienie.

Na etapie realizacji usługi najwięcej czynności będzie należało do prawników i pracowników administracyjnych (wymiana korespondencji, tworzenie dokumentów, umawianie spotkań). Na etapie zakończenia – płatności – kluczową rolę odegra księgowy lub inna osoba odpowiedzialna za fakturowanie i windykację.

Podobnie w innych procesach (np. pozyskiwanie klienta, analiza wskaźników efektywności, ocena pracowników itp.) można wyróżnić powtarzające się etapy zawierające niedoskonałości, które można stopniowo eliminować.

Czy jestem dojrzały procesowo?

Jak wcześniej wspomnieliśmy, w każdej kancelarii (jak i każdym przedsiębiorstwie) można zaobserwować fakt istnienia procesów biznesowych (takich jak ofertowanie, obieg dokumentów, fakturowanie) w formie przypadkowej lub powtarzalnej, lecz nieudokumentowanej. Dojrzałość procesowa pojawia się w momencie, w którym procesy zostaną zdefiniowane i udokumentowane, na przykład w formie instrukcji kancelaryjnej, słownych opisów, schematów blokowych lub zaawansowanych map procesów. Najważniejszym elementem jest właściwe zarządzanie i pomiar, który dostarcza właścicielom procesów informacji służących do usprawniania procesów i zwiększania ich efektywności.

Fragment mapy procesu

Rysunek 1. Przykład fragmentu mapy procesu sprzedaży przygotowanej przez konsultantów Naveo dla jednego z klientów. W kancelarii uporządkowano proces promocji i sprzedaży usług, przez co osiągnięto większą skuteczność i wyższe przychody.

Procesy biznesowe należy optymalizować – a więc dążyć do wyeliminowania niepotrzebnych zadań, wolnych przebiegów i wąskich gardeł, poprawiać szybkość przepływu informacji, a w razie potrzeby zmieniać zakres obowiązków danego pracownika lub zmieniać kolejność wykonywania zadań w procesie. Dzięki temu poprawia się jakość usług i czas ich realizacji, a w długofalowej perspektywie wzrasta satysfakcja klienta i rentowność prowadzonych spraw.

Przykładowo:

Kancelaria Adwokacka zatrudniająca 10 prawników skarży się na niski poziom przyrostu nowych klientów bądź zleceń.

  • Analiza czasu pracy partnerów wykazała, że Partner 70% czasu pracy poświęca na wykonywanie zadań merytorycznych.
  • Analiza czasu pracy prawników wykazała, że nie są oni wykorzystywani w pełnym wymiarze czasowym i każdy z nich dysponuje co najmniej dodatkową wolną godziną na pracę merytoryczną w tygodniu roboczym.

Problem rozwiązano poprzez wprowadzenie zmian w procesie obsługi klienta i procesie sprzedaży usług.

  • W procesie obsługi klienta wprowadzono procedurę delegowania zadań na prawników, która pozwoliła wygospodarować 40 godzin miesięcznie na działania sprzedażowe partnera. (1 godzina w tygodniu * 10 prawników * 4 tygodnie w miesiącu = 40 godzin)
  • W procesie sprzedaży usług zdecydowano, że pewne czynności administracyjne, takie jak poszukiwanie informacji nt. potencjalnego klienta, redagowanie oferty, tworzenie notatek po spotkaniach, umawianie spotkań sprzedażowych w łącznym wymiarze 20 godzin miesięcznie, zostały delegowane na zatrudnionego w kancelarii asystenta partnera.

W efekcie wprowadzonych zmian partner zyskał czas na aktywne działania sprzedażowe, jednocześnie uzyskując wsparcie w wykonywaniu czynności administracyjnych. Koncentracja Partnera na działaniach sprzedażowych doprowadziła do przyrostu liczby nowych klientów i zleceń.

Wynikająca z „inżynierskiego” podejścia do zarządzania identyfikacja i uporządkowanie procesów w długofalowej perspektywie mogą przynieść wymierne korzyści:

  • efektywne struktury organizacyjne – lepsze wykorzystanie zasobów kancelarii i zwiększenie jej konkurencyjności,
  • wyższa rentowność dzięki właściwej alokacji zasobów czasowych, finansowych i ludzkich,
  • wysoka jakość obsługi klienta, która prowadzi do…
  • …większej satysfakcji klienta dzięki sprawnej obsłudze i terminowemu działaniu,
  • właściwe przygotowanie do wdrożeń systemów informatycznych do zarządzania kancelarią – właściwie zdefiniowane potrzeby pod kątem wyboru programu,
  • satysfakcja pracowników dzięki zapewnieniu transparentności w podziale zadań i obowiązków.

Cechą każdej organizacji jest to, że jest w pewnym zakresie niezorganizowana. Naveo pomaga kancelariom w projektowaniu procesów biznesowych i tworzeniu efektywnych struktur organizacyjnych. W przypadku zainteresowania omawianym tematem prosimy o kontakt.

O autorze

Tomasz Sęk i Ryszard Sowiński

Wspólnicy Naveo. Doświadczeni doradcy zajmujący się doradztwem zarządczym, strategicznym, marketingowym i finansowym w kancelariach prawnych.
Zobacz więcej postów >

Czytaj także