Ekonomista partnerem w kancelarii?

27.06.2013 autor: Ryszard Sowiński

W zeszłym tygodniu na portalu PolskiPrawnik.pl pojawiła się  informacja o przyjęciu do grona wspólników w katowickiej kancelarii nie prawnika, a ekonomisty – menadżera, który jest jednocześnie dyrektorem zarządzającym, odpowiedzialnym za sferę administracyjno-zarządczą. W komentarzu do artykułu, mec. Adam Strażecki (jeden z partnerów w kancelarii), bardzo chwali takie rozwiązanie, podkreślając jego atuty:

  • poprawę efektywności działania kancelarii,
  • świeże spojrzenie na obsługę klientów biznesowych,
  • wprowadzanie nowoczesnych rozwiązań informatycznych.

Mec. Adam Strażecki mówi również, że kancelaria, w której pracuje ponad 20 prawników oraz 10 osób odpowiedzialnych za biuro i administrację, jest przedsiębiorstwem, w którym prawnicy powinni koncentrować się  na pracy merytorycznej, a sferą organizacji powinien zajmować się profesjonalny menedżer.

Zatrudnianie profesjonalnych menedżerów o silnej pozycji wewnątrz kancelarii jest w Polsce zjawiskiem stosunkowo nowym w segmencie kancelarii średnich. Stosują ją natomiast od lat kancelarie duże. Za granicą powierzanie obowiązków organizacyjno-zarządczych nie-prawnikom  to powszechne rozwiązanie zarówno w średnich, jak i dużych kancelariach, choć profesjonalni menedżerowie rzadko stają się partnerami. W strukturze organizacyjnej podlegają raczej partnerowi zarządzającemu, którym jest prawnik posiadający umiejętności i wiedzę z zakresu zarządzania i który odpowiedzialny jest za formułowanie i wdrażanie strategii, natomiast menedżer zajmuje się raczej zarządzaniem projektami (strategicznymi, operacyjnymi) i procesami (czyli utrzymaniem przedsiębiorstwa „w ruchu” i doskonaleniem efektywności).

Nowością, w przypadku opisywanej katowickiej kancelarii, jest przyjęcie menedżera do grona wspólników. Jest to decyzja ryzykowna, ale potencjalnie może przynieść duże korzyści.

Pojawienie się takich rozwiązań w Polsce w średniej wielkości kancelariach oznacza, że doświadczeni prawnicy, działający od kilkunastu lat w tradycyjnym modelu kancelarii zarządzanej przez prawników,  zrozumieli, że ich kancelaria to przedsiębiorstwo usługowe. Przedsiębiorstwo to, jak każde inne, powinno posiadać strategię, swobodnie korzystać z metod zarządzania z powodzeniem stosowanych w innych branżach i być kierowane przez zawodowych menedżerów. Za granicą pojawia się nawet tendencja do tworzenia kancelarii prawniczych przez podmioty poza branżowe, np. ze wsparciem funduszy venture capital (pisałem o tym tutaj).

Wielu czytelników – zarówno z kancelarii zatrudniających zawodowych menedżerów, jak i takich, które nie podjęły jeszcze takiej decyzji zadaje sobie z pewnością pytania:

  • Czy pozycja wspólnika w kancelarii jest właściwa dla menedżera?
  • Jakiej wielkości kancelaria może pozwolić sobie na zatrudnienie menedżera?
  • Czy sfery odpowiedzialności menedżera i prawników dają się rozdzielić?

Czy pozycja wspólnika jest właściwa? Z jednej strony wydaje się, że ciężko jest zarządzać prawnikami, nie będąc jednym z nich. Doradztwo prawne jest bardzo wyszukanym i specyficznym rzemiosłem. Menedżer spoza sektora nie zna specyfiki branży, ludzi, którzy ją tworzą, języka, którym się posługują, pojęć, których używają, specyficznych zwyczajów, jakie w tym środowisku panują. Badania psychologów biznesu pokazują także, że prawnicy to grupa zawodowa gdzie “stężenie” bardzo silnych i niezależnych osobowości jest kilkakrotnie większe niż innych grupach zawodowych. Dlatego najczęściej partnerami zarządzającymi zostają prawnicy. Część z nich usiłuje łączyć pracę merytoryczną z zarządzaniem kancelarią. Szybko odkrywają jednak, że nie służy to dobrze ani pracy merytorycznej ani zarządzaniu. Wielu z nich odkrywa w sobie potencjał przywódczy, akceptuje wewnętrznie nową rolę i często rozpoczyna edukację ekonomiczną, stając się sprawnymi menedżerami i liderami.

Partner-ekonomista może jednak wnieść do kancelarii świeże, pozbawione uprzedzeń i ograniczeń myślowych spojrzenie na sposób prowadzenia prawniczego biznesu. Jest to wartość, szczególnie w kontekście trwającej rewolucji na rynku usług prawniczych. Wprowadzenie nowoczesnych metod zarządzania kancelarią może spowodować wymierne efekty w postaci poprawy jakości oraz efektywności pracy a także efektywności sprzedażowej prawników. Zwracam uwagę szczególnie na ten ostatni aspekt. Sprzedaż to nadal niewygodne słowo, a to ona będzie w najbliższych latach determinantą sukcesu lub porażki na rynku. Zdolni sprzedażowo prawnicy (tzw. łowcy) obejmą przywództwo w kancelariach, pozostali prawnicy będą musieli natomiast zasilić szeregi wysoko wykwalifikowanych “pracowników produkcyjnych” (coraz tańszych zresztą w utrzymaniu) albo zostaną zmuszeni do zmiany zawodu. O wartości prawnika dla kancelarii będzie decydowała zdolność pozyskiwania zleceń, własna sieć kontaktów (tzw. book of business), oraz zbudowany sprawny zespół wykonujących zlecenia.

Drugą kwestią jest pytanie o wielkość kancelarii, która uzasadnia zatrudnienie zawodowego menedżera na stanowisku dyrektora generalnego.  Wielkość kancelarii możemy mierzyć obrotami, dochodami oraz ilością zatrudnionych prawników. Już w kancelarii zatrudniającej 5-10 prawników przyda się ktoś posiadający pogłębione umiejętności z zakresu zarządzania pracą projektową, procesami biznesowymi, zarządzania czasem i ryzykiem, umiejętności sprzedażowe i marketingowe. Koszty zatrudnienia takiej osoby mogą przerastać jednak możliwości finansowe małej kancelarii. Uważam, że jeżeli pensja menedżera mieści się w cenach rynkowych oraz nie obniża rentowności kancelarii o więcej niż 10 punktów procentowych – warto zaryzykować. Sprawny menedżer powinien stosunkowo szybko podnieść rentowność działalności, a nieco dłuższej perspektywie również wolumen przychodów,  zarabiając w ten sposób nie tylko na swoje utrzymanie, ale również przynosząc pozostałym partnerom dodatkowy zysk z działalności.

Trzecie wreszcie pytanie to pytanie o podział kompetencji. Czym innym jest pełnienie przez menedżera obowiązków kierownika administracji a czym innym funkcji partnera zarządzającego.

W pierwszym przypadku menedżer nadzoruje wyłącznie pracowników zajmujących się administracją, księgowością, informatyką a czasami promocją (choć stanowisko specjalisty, kierownika czy dyrektora marketingu podlega często bezpośrednio partnerowi zarządzającemu). Drogi prawników i menedżera nie krzyżują się zbyt często.

Natomiast w drugim przypadku, menedżer jest odpowiedzialny nie tylko za administrację, ale także za strategię, marketing i „produkcję”. To znacznie trudniejsza funkcja, ponieważ menedżer wchodzi w rolę przywódcy, który powinien budować i motywować cały zespół kancelarii (oczywiście wspólnie z pozostałymi partnerami). Taki menedżer odpowiedzialny jest również za marketing i „produkcję” rozumianą jako sprawna realizacja zleceń przy zachowaniu założonych parametrów jakości. W takim przypadku obszar odpowiedzialności partnera zarządzającego zmusza go do częstej interakcji z prawnikami, których roli w marketingu nie da się zastąpić (budują relacje), choć da się ją wyśmienicie wspierać. Prawnicy nie zawsze jednak akceptują rolę sprzedawcy, od którego oczekuje się wyników. Podobnie – prawnicy nie zawsze lubią być oceniani za jakość swojej pracy uznając że to oni, a nie menedżer, znają się na prawie. To prawda. Warto jednak pamiętać, że klient najczęściej również nie ocenia jakości merytorycznej pracy prawnika, ponieważ nie zna się na prawie. Klient jest jednak ekspertem w ocenie takich cech usługi jak zaangażowanie, sprawność, dostępność, jakość komunikacji – o te parametry jakości dbać powinien zawodowy menedżer. Oba te obszary (marketing i produkcja) to pola potencjalnych konfliktów, nieporozumień. Jest to także jedno z kluczowych wyzwań dla menedżera – ekonomisty.

Z doświadczenia osobistego wskazać mogę na jeszcze jedno pole konfliktu – pomiędzy partnerem zarządzającym a bardziej zachowawczymi partnerami, którzy nie zawsze są gotowi na zmianę swoich wieloletnich nawyków i sposobu myślenia, a bez ich udziału nie da się zbudować sprawnego zespołu (ta uwaga nie odnosi się oczywiście do omawianego przypadku).

Decyzja partnerów kancelarii Strażeccy, Jaliński i Wspólnicy jest decyzją odważną. Menedżer jest zazwyczaj pracownikiem kontraktowym, który jest rozliczany za efekty i dopiero po osiągnięciu rezultatów może liczyć na właścicielskie bonusy. Do katowickiej kancelarii dołącza jednak (sądząc z opisu na stronach internetowych) człowiek dojrzały, posiadający wiedzę teoretyczną oraz praktyczne doświadczenie w biznesie. Opis doświadczeń wskazuje również na umiejętność strategicznego myślenia oraz rozumienia złożoności organizacji, jaką jest przedsiębiorstwo.

Życzę panu Tomaszowi Jędrzejczykowi sukcesów. Mam też sugestię dla prawników pracujących w opisywanej kancelarii: pracujcie nad swoją świadomością biznesową, zapisujcie się na szkolenia, studia podyplomowe. Budujcie sprawny, zgodny zespół, w którym panuje dobra atmosfera i zaufanie. I najważniejsze – wspierajcie partnera zarządzającego zarówno w jego sukcesach jak i porażkach. Jedne i drugie są bowiem nieodłącznym elementem każdego biznesu oraz cenną okazją do nauki i doskonalenia.

O autorze

Ryszard Sowiński

Autor pierwszego w Polsce bloga o zarządzaniu kancelariami i marketingu usług prawniczych NowoczesnaKancelaria.pl, prowadzonego nieprzerwanie od 6 lat. Doradca biznesowy kancelarii prawnych i podatkowych w dziedzinie strategii, marketingu i zarządzania, związany z branżą usług prawniczych od ponad 15 lat, menedżer, prawnik, doradca podatkowy (nie wykonuje zawodu).
Zobacz więcej postów >

Czytaj także