Partnerzy dzielą zyski

03.09.2011 autor: Ryszard Sowiński

Systemy podziału zysków pomiędzy partnerami – założycielami kancelarii są na ogół dość proste i potrafią trwać nawet wtedy, gdy kancelaria rozrasta się do rozmiarów przedsiębiorstwa zatrudniającego dziesiątki pracowników. Z czasem pojawia się jednak pytanie o sposób wynagradzania nowo przyjętych partnerów…

Pisałem wcześniej o tym, że sensownie zaprojektowany system partnerski może być ważnym narzędziem rozwoju kancelarii spełniającym cztery funkcje: (1) motywowanie prawników do rozwoju, (2) budowanie spójnej kultury organizacyjnej, (3) utrzymanie utalentowanych prawników i (4) ułatwienie sukcesji firmy.

Aby system partnerski dobrze spełniał te funkcje, powinien być umiejętnie sprzężony z takimi elementami systemu kadrowego, jak ścieżki kariery zawodowej, system ocen pracowniczych, system rozwoju kompetencji zawodowych czy system motywacyjny. W tym wpisie chciałbym skupić się na zasadach podziału zysków pomiędzy nowo przyjętymi do grona wspólników prawnikami.

Partnerzy – założyciele dzielą się zyskiem na ogół według proporcji procentowych, wypłacając sobie często dodatkowe wynagrodzenie związane z liczbą godzin przepracowanych na rzecz klientów oraz kancelarii. Wynagrodzenie to jest formą pensji związanej z osobistymi nakładami pracy.

Lata współpracy powodują, że partnerzy – założyciele nabierają do siebie zaufania i nawet jeżeli któryś z nich ma poczucie, że wnosi do wartości przedsiębiorstwa więcej niż inni, nie zmieniają raz przyjętego systemu, nie chcąc naruszać stabilności przedsiębiorstwa. Problem zaczyna się wtedy, kiedy przychodzi czas na poszerzenie grona partnerskiego.

Pojawiają się wtedy dwa główne pytania: (1) jak dzielić pulę zysku w systematycznie powiększającym się zespole partnerów w taki sposób, aby podział był atrakcyjny zarówno dla nowych, jak i dotychczasowych wspólników? oraz (2) jakimi kryteriami kierować się przy podziale puli zysku przeznaczonej dla nowych partnerów?

Pytanie: co dzielić? Czy dzielić cały zysk między nowych i dotychczasowych partnerów, czy też wyodrębnić z zysku pulę przeznaczoną dla jednej i drugiej kategorii wspólników? Uważam, że należy zastosować tu drugie rozwiązanie, tzn. uznać, że nowi wspólnicy powinni otrzymywać tę część zysku, która wynika z przyrostu zysku kancelarii po momencie dołączenia ich do grona owych wspólników.
Dotychczasowi partnerzy mogą pozwolić sobie na przeznaczenie na tą pulę istotnej części przyrostu zysku, ponieważ zachowują nienaruszony udział w wypracowanej przez nich „bazie” zysku, a jednocześnie motywują młodszych kolegów do pracy nad rozwojem kancelarii.

Drugi problem dotyczy kryteriów podziału zysku, a dokładniej pytania: na ile system podziału zysków dla nowych partnerów ma być solidarnościowy (czyli promujący wyniki całej kancelarii), a na ile związany z indywidualnymi osiągnięciami partnerów (tzw. EWYC, czyli „eat what you kill”).

Klasycznym systemem solidarnościowym jest podział puli zysku w oparciu o stałe proporcje procentowe. W zachodnich kancelariach system ten wzbogacono o element promujący staż pracy w kancelarii – system ten polega na podziale zysku zgodnie z przyznawanymi partnerom punktami, których liczba rośnie wraz z liczbą lat pracy w kancelarii.
Zaletą tego systemu jest prostota, ale istotną jego wadą jest to, że nie promuje wybitnych partnerów, a mniej efektywnym przyznaje wynagrodzenia nieadekwatne do wartości wnoszonej do przedsiębiorstwa. Powoduje to często napięcia i zwiększa ryzyko utraty najbardziej utalentowanych partnerów. W zachodnich kancelariach systemy solidarnościowe tracą na popularności, co jest związane z zaostrzeniem się konkurencyjności sektora usług prawniczych i poszukiwaniem systemów promujących efektywność.

Druga skrajność polega na skrupulatnym pomiarze indywidualnych osiągnięć poszczególnych partnerów i adekwatnym do tych osiągnięć podziale puli zysków – osiągnięcia liczyć można wartością zdobytych zleceń, klientów czy też wynikami finansowymi zespołów prawników, pracujących pod kierownictwem nowych partnerów. System ten sprzyja poprawie efektywności działań marketingowych i racjonalizacji kosztów, ale zupełnie pomija fakt, że wartość przedsiębiorstwa tworzy się nie tylko poprzez zdobywanie nowych zleceń. Jest to także system atomizujący zespół i sprzyjający niezdrowej rywalizacji.

Jaki system zatem wybrać? Moim klientom zalecam poszukiwanie rozwiązań pośrednich – łączących elementy obu opisanych wcześniej.
Uważam, że dobrym rozwiązaniem jest podział przeznaczonej dla nowych partnerów puli zysku w oparciu nie o sztywne proporcje procentowe, ale o punkty przyznawane co roku za co najmniej trzy kryteria: wielkość zysku wygenerowanego przez zespoły pracujące pod kierownictwem nowych partnerów, zlecenia pozyskane dla innych partnerów w ramach cross-sellingu i stopień realizacji indywidualnych planów związanych z rozwojem potencjału kancelarii, np. realizowanych przez partnerów projektów strategicznych czy optymalizacji procesów biznesowych, za które odpowiedzialni są poszczególni partnerzy.

Taki system, który może być wzbogacony również o inne elementy, promuje zarówno indywidualne osiągnięcia marketingowe, współpracę w zespole, jak i wkład w rozwój kancelarii poprzez działania mniej spektakularne niż pozyskanie nowego klienta, ale niemniej ważne dla rozwoju organizacji.

 

Tekst ukazał się w lipcowym numerze czasopisma „MIDA. Magazyn dla prawników”.

O autorze

Ryszard Sowiński

Autor pierwszego w Polsce bloga o zarządzaniu kancelariami i marketingu usług prawniczych NowoczesnaKancelaria.pl, prowadzonego nieprzerwanie od 6 lat. Doradca biznesowy kancelarii prawnych i podatkowych w dziedzinie strategii, marketingu i zarządzania, związany z branżą usług prawniczych od ponad 15 lat, menedżer, prawnik, doradca podatkowy (nie wykonuje zawodu).
Zobacz więcej postów >

Czytaj także