System partnerski – narzędzie rozwoju kancelarii

02.06.2011 autor: Ryszard Sowiński

Decyzja o przyjęciu do grona Partnerów dotychczasowego pracownika Kancelarii to jedna z najtrudniejszych decyzji jej założyciela. Warto, by podejmowana była w oparciu o kryteria biznesowe i wzmacniała rozwój całej organizacji.

Z moich obserwacji wynika, że zbyt często decyzje takie podejmowane są ad hoc, np. w obliczu groźby utraty dojrzałego prawnika. Kryteria przyjęcia są często niedookreślone, a system wynagrodzeń partnerskich nie uwzględnia wkładu wnoszonego przez Partnerów do rozwoju Kancelarii i z czasem może stać się zarzewiem konfliktu. Obserwowałem również sytuacje, w których obawa przed podjęciem decyzji o partnerstwie powodowała jej odwlekanie, narastającą frustrację pretendentów i w końcu, utratę utalentowanych pracowników.

Partnerzy Kancelarii, wychowujący pokolenie następców, powinni rozważyć rozpoczęcie budowy systemu partnerskiego na wiele lat przed pierwszymi decyzjami personalnymi w tym zakresie oraz uczynić z systemu partnerskiego ważny instrument rozwoju Kancelarii i wszystkich jej pracowników.

Dobrze zaprojektowany system partnerski powinien spełniać co najmniej cztery funkcje.

Po pierwsze, system powinien motywować pracowników do rozwoju swoich kompetencji i systematycznego poprawiania wyników. Prawnicy powinni posiadać indywidualne plany rozwoju, których realizacja doprowadzi w rozsądnym czasie do uzyskania pozycji Partnera.

Warto pamiętać przy tym, że dla pracowników wiedzy (a takimi są prawnicy) motywująca jest nie tylko (a nawet nie przede wszystkim) nagroda finansowa za osiągane wyniki, ale właśnie możliwość rozwoju zawodowego. Utrata możliwości rozwoju jest jednym z najczęstszych motywów odejść prawników z pracy.

Po drugie, fundamentem funkcjonowania każdej organizacji są przyjęte i akceptowane przez jej członków wartości i kultura organizacyjna. W niektórych organizacjach są one nazywane i ujmowane w formę pisemnej deklaracji (jestem zwolennikiem takiego rozwiązania). To właśnie wartości organizacyjne (takie jak np. zaufanie, rozwój osobisty, innowacyjność, uczciwość) są, obok strategii, czynnikiem nadającym Kancelarii cechy unikatowości, cechy, którą tak cenią klienci.

System partnerski powinien wspierać budowanie spójnej kultury organizacyjnej – Partnerami mogą zostać tylko ci prawnicy, którzy akceptują fundamentalne założenia prowadzonego biznesu i realizują je w codziennych zachowaniach.

Po trzecie, system partnerski powinien być zaprojektowany w taki sposób, aby długoterminowo wiązać utalentowanych prawników z kancelarią. Zwrot z wieloletnich inwestycji w rozwój młodszych prawników powinien być realizowany w kancelarii, w której prawnik zdobywał pierwsze doświadczenia. Każde odejście potencjalnego partnera to ogromne straty – obniżenie morale, utrata klientów, wielokrotne ponoszenie nakładów na edukację, a przede wszystkim – utrata przyszłych zysków, które generowałby efektywny partner.

Dlatego warto, aby już młodsi prawnicy uzyskiwali wiedzę na temat kryteriów partnerstwa, a propozycja partnerstwa powinna być formułowana w odpowiednim momencie ich rozwoju zawodowego – ani za wcześnie, ani za późno (w małych kancelariach amerykańskich czas dojścia do partnerstwa wynosi 6-7 lat, a w dużych 9-10 lat).

Po czwarte wreszcie, system partnerski powinien ułatwiać sukcesję firmy. Warto, by dzisiejsi partnerzy przemyśleli, jak będzie wyglądała ich przyszłość po osiągnięciu wieku, w którym aktywność zawodowa zacznie słabnąć – proces ten jest przecież nieuchronny.

Przygotowanie pokolenia następców, którzy przejmą odpowiedzialność za rozwój kancelarii trwa wiele lat. Przedsiębiorczość, wiedza biznesowa, innowacyjność, odpowiedzialność, samodzielność, zdolności przywódcze – to cechy, które powinny być uwzględniane w systemie ocen pracowniczych i w systemie partnerskim.

Dobrze zaprojektowany system partnerski może stać się cennym instrumentem stymulującym rozwój kancelarii. Ważne, aby jego budowę zaczynać od fundamentów – określenia wartości firmowych, kryteriów awansu i zasad ocen pracowniczych. Zasady wynagrodzeń partnerskich powinny wyrastać właśnie z tych fundamentów oraz promować zarówno indywidualne wyniki ekonomiczne poszczególnych partnerów, jak i ich wkład w rozwój całej organizacji.

Budowa systemu partnerskiego w sześciu krokach

1.  Zastanów się i określ na piśmie, na jakich wartościach chcesz budować przyszłość kancelarii (np. zaufanie, rozwój osobisty, uczciwość, kreatywność, proaktywność itd.). Wartości firmowych jest wiele – wskaż na 3-5 wartości, które chciałbyś realizować wspólnie ze swoimi przyszłymi partnerami.

2.  Określ na piśmie, jakie kompetencje (np. współpraca w zespole, kompetencje merytoryczne, językowe, komunikacja z klientem, marketing itd.) powinny posiadać osoby przyjmowane do grona partnerów.

3.  Określ, jakich efektów biznesowych oczekujesz od swoich partnerów (np. generowanie zleceń, poziom satysfakcji klientów, wyniki finansowe).

4.  Oceń, w jakim stopniu twoi obecni pracownicy realizują wartości (pkt 1) i spełniają kryteria kompetencyjne (pkt 2) oraz efektywnościowe (pkt 3)? Co może i powinien zrobić każdy prawnik, aby poprawiać ocenę w trzech zarysowanych wyżej obszarach. Jak możesz pomóc im w tych działaniach?

5.  Zaprojektuj system ocen pracowniczych, w którym rozwój pracowników będzie oceniany w sposób regularny, a wnioski z ocen pracowniczych będą przekładały się na indywidualne plany rozwoju i decyzje personalne (awanse, przesunięcia, zwolnienia).

6.  Kolejnym etapem prac będzie budowa systemu wynagrodzeń partnerskich. System ten powinien wyrastać z założeń określonych w pkt 1-3 i z przyjętego przez kancelarię modelu biznesowego (zawierającego takie elementy, jak np. system rozliczeń z klientami czy organizacja zespołów specjalizacyjnych).

 

Tekst ukazał się w ostatnim numerze czasopisma „MIDA. Magazyn dla prawników”.

O autorze

Ryszard Sowiński

Autor pierwszego w Polsce bloga o zarządzaniu kancelariami i marketingu usług prawniczych NowoczesnaKancelaria.pl, prowadzonego nieprzerwanie od 6 lat. Doradca biznesowy kancelarii prawnych i podatkowych w dziedzinie strategii, marketingu i zarządzania, związany z branżą usług prawniczych od ponad 15 lat, menedżer, prawnik, doradca podatkowy (nie wykonuje zawodu).
Zobacz więcej postów >

Czytaj także