Nie izoluj młodszych prawników od rynku

06.04.2011 autor: Ryszard Sowiński

Czy partner powinien wprowadzać młodszych prawników w sieć relacji z klientami? Czy nie naraża się w ten sposób na utratę klienta? Takie pytanie zadał mi ostatnio partner jednej z kancelarii nauczony złym doświadczeniem – z jego kancelarii odszedł pracownik a parę dni później – kluczowy klient.

Ja też byłem wielokrotnie świadkiem sytuacji, w której prawnik odchodził z kancelarii przejmując obsługę klienta, z którym wcześniej utworzył mocne relacje. Jednak te odejścia nie były najczęściej spowodowane złą wolą i wyłącznie chciwością prawnika, ale raczej brakiem perspektyw rozwoju w organizacji, w której pracował. Wielokrotnie częściej widziałem kancelarie, w których głęboki i strukturalny kryzys wynikał właśnie z faktu nieprzygotowania młodszych prawników do prowadzenia działalności marketingowej. W kancelariach tych doświadczeni partnerzy „bunkrowali” swoje kontakty i zdecydowanie odcinali młodszych prawników od klientów przynosząc jedynie zlecenia do realizacji. To duży błąd.

W kancelariach prawnych co 15-20 lat następuje wymiana pokoleniowa – starsze pokolenie prawników traci powoli kontakt z rynkiem dlatego, że firmami klientów zaczynają rządzić młodsi menadżerowie, z którymi trudno jest im się porozumieć – wyznają inne wartości, funkcjonują w odmienny sposób, mają inne oczekiwania, posługują się innym językiem, innymi metodami prowadzenia biznesu. Mec. Wierzbowski podzielił się na grudniowej konferencji “Nowoczesna kancelaria” refleksją o tym, że emerytury brytyjskich prawników zaczynają się w wieku 48-50 lat. Dlaczego? Dlatego, że brytyjscy prawnicy w tym wieku nie mają już o czym rozmawiać z menadżerami w wieku 35 lat, którzy kierują przedsiębiorstwami klientów. To, czy kancelaria przetrwa jako instytucja zmianę pokoleniową, czy też rozpadnie się wtedy, kiedy autorytet Partnera – założyciela przestanie być siłą spajającą organizację zależy od tego partnera już dziś.

Jeżeli partner chce wychować pokolenie następców, nie może izolować ich od rynku. Prawnicy nie są uczeni na studiach technik marketingowych. Nie można też nauczyć się marketingu usług prawniczych wyłącznie na szkoleniach i warsztatach – spełniają one oczywiście pozytywną funkcję dlatego, że przekazują cenną wiedzę, natomiast dopiero aplikacja tej wiedzy w rzeczywistości powoduje, że prawnicy stają się sprawni marketingowo. Znam wielu fantastycznych prawników, którzy osiągając wiek 35-40 lat, a więc wiek, w którym powinni stać się partnerami, rozkładają ręce dlatego, że nie zbudowali – przez wszystkie lata pracy w kancelarii – sieci relacji, kapitału społecznego, który pozwoli im generować nowe zlecenia. Umiejętności tej nie są w stanie nauczyć się w rok czy dwa lata przed uzyskaniem partnerstwa. Powstaje w ten sposób błędne koło – nie zostaniesz partnerem bo nie generujesz przychodów (nowych zleceń, nowych klientów), a nie generujesz przychodów dlatego, że nikt nie przygotowywał cię do partnerstwa.

Warto więc aby starsi prawnicy uczyli młodszych trudnej sztuki marketingu usług prawniczych dając im możliwość bezpośrednich kontaktów z klientem. Warto pamiętać przy tym o kilku ważnych zasadach:

  • partnerzy powinni uświadamiać młodszym prawnikom, że umiejętności marketingowe to ważna część ich kompetencji zawodowych – równie ważna jak wiedza i warsztat prawniczy,
  • w kancelarii powinien funkcjonować system ścieżek kariery zawodowej prowadzący do partnerstwa po to, aby młodsi prawnicy widzieli swoją przyszłość w tej a nie innej kancelarii,
  • partnerzy powinni wspierać młodszych prawników w rozwoju pomagając im w układaniu osobistych planów rozwojowych uwzględniających umiejętności marketingowe,
  • partnerzy powinni wspierać budowanie przez młodszych prawników sieci kontaktów w swojej grupie rówieśniczej – otwartemu na budowanie relacji młodemu prawnikowi przyjdzie z łatwością nawiązanie kontaktu z zastępcą kierownika działu zakupów czy specjalistą w dziale marketingu w firmie klienta. Zastępca kierownika w dziale zakupów stanie się kiedyś kierownikiem, a być może członkiem zarządu w tej lub innej firmie, w której będzie pracował. Wtedy nasz dojrzały już prawnik zacznie generować zlecenia.

Dobrym sposobem zabezpieczenia się przed utratą klienta jest nie tyle “zabezpieczanie” relacji pomiędzy Partnerem a kluczowym menedżerem ale wręcz odwrotnie – tworzenie licznych relacji pomiędzy wieloma prawnikami kancelarii a wieloma pracownikami klienta. Oznacza to, na przykład, rozwijanie kontaktów pomiędzy doświadczonymi prawnikami z działu prawa podatkowego, prawa pracy czy prawa cywilnego a doświadczonymi menedżerami (członkami zarządu) odpowiedzialnymi odpowiednio za finanse przedsiębiorstwa, zarządzanie kadrami czy marketing. Również na niższych szczeblach organizacji mniej doświadczeni prawnicy powinni nawiązywać kontakty z mniej doświadczonymi pracownikami firmy klienta. Uzależnianie współpracy od kontaktów pomiędzy jednym prawnikiem a jednym menedżerem to najszybsza droga do utraty klienta albo w przypadku odejścia z kancelarii tego prawnika albo w przypadku odejścia z pracy tego menedżera.

 

Tekst ukazał się w ostatnim numerze czasopisma „MIDA. Magazyn dla prawników”.
 
 

O autorze

Ryszard Sowiński

Autor pierwszego w Polsce bloga o zarządzaniu kancelariami i marketingu usług prawniczych NowoczesnaKancelaria.pl, prowadzonego nieprzerwanie od 6 lat. Doradca biznesowy kancelarii prawnych i podatkowych w dziedzinie strategii, marketingu i zarządzania, związany z branżą usług prawniczych od ponad 15 lat, menedżer, prawnik, doradca podatkowy (nie wykonuje zawodu).
Zobacz więcej postów >

Czytaj także